改革总是伴随着阵痛，并且改革的阻力，总是来自那些最需要改革的人。美国管理协会的一项调查显示，近四分之三的改革都无法达到预期目标，而31%的变革在付诸行动之前就已经被取消了。

对于农村金融机构来说，网点转型就是这样一场伴随阵痛、阻力重重、极易“流产”的改革，如何让正在转型期的银行网点意识到“通则不痛”，驱动员工接受和参与变革的积极性；又如何让他们学会“痛定思痛”，从意识认同到行动方法、再到制度体系，将人的塑造与体制的塑造相结合，是网点转型执行到位的双向保障，缺一不可。

价值认同驱动员工思想变革

首先我们必须承认一个事实：对于银行的普通员工来说，没有人反对改变，但是同样，也没有人愿意被改变。这样的心理是很容易理解的，一方面改革需要改变员工的行为习惯（我们都知道这并非易事），另一方面所有的改革都使未来看起来更具不确定性，并且处在基层的员工很难在短期见到变革带给自己的收益，更进一步说，变革很可能改变现有的利益分配方式……于是，员工由不安全感和自我保护意识发酵而出的负面情绪与抵触心理是网点转型期面临的第一个挑战。特别是对于习惯了坐等客户上门的农信社员工来说，每天所做的虽然是简单重复的工作，虽然也会抱怨工作的无趣繁琐，但是反过来说，这样的工作简单易操作，不需要与人打交道，不需要取悦客户也不需要“看人脸色”，因而真要让他们从过去单一的交易工作中抽离出来，做服务做营销，对他们而言无疑是一件异常痛苦的事情。

在认清这个现实并且充分理解员工心理的基础上，促进员工对于企业的价值认同、帮助员工梳理企业的发展愿景、并将这种大的愿景分解成与每位员工息息相关的具象收益就显得尤为重要，而这恰恰是大多数银行或金融咨询机构忽略的一个环节。网点转型表面上进行的如火如荼，轰轰烈烈，而对于网点员工来说，参与网点转型的唯一方式就是被动接受、被动执行，大多数的“宣导”或“动员”也不过是一场形式主义、单向沟通的政治任务布达大会，往往是“宣而不导”、“沟而不通”，员工连最基本的两个问题：“为什么要转型”和“转型与我有什么关系”都搞不清楚，要求他们配合或参与显然是不现实的。

由以上的情况不难看出，大多数的网点转型并非失败在技术层面，而是失败在管理层面，“将培训与咨询相结合，通过培训塑造人，通过咨询塑造制度，这是我们从多年的管理咨询经验中提炼而出的，它是一套价值体系，也是一套方法论”。

说到价值体系，我忍不住想要吐槽一番，每当我向银行中层、甚至高层提问：“咱们银行的核心价值是什么”的时候，被访问者几乎都会一脸迷茫地看着我，并且有些领导觉得这简直是个“扯淡”的问题。而我们又会常常被问到这样一个问题：“怎么提升员工的企业归属感？”或是“怎么才能提高员工的积极性？”如果银行不能清晰地界定自己的价值观、发展观、人才观、服务观等核心理念并且将这些信息有效传达给员工的话，那我想员工除了效忠于短期的个人利益之外将别无选择。所以我们倡导基于价值认同的员工奉献、我们的培训也致力于促进机构内部各环节的高效沟通与协同作业。一切变革都不是一蹴而就的，对于网点转型来说，必须考虑到转型主体——人的真实感受，必须制定系统的、阶段性的可实施方案，用人来推进和执行制度，以制度来约束和管理人，两者协调进行，才能保障顺利转型。

行动方法提升转型效率

一些客户在接受过我们第一阶段服务之后，基本实现了行员的上下一心，员工的积极性被调动起来了，也初步建立了员工沟通机制，但是此时另一种困惑必将来临：我们该怎么做？

大多数的银行领导只负责将任务分配下去，到期验收问责，至于员工如何去完成这项任务，似乎与他们无关。我听到比较多的一句话是：“只要你想完成，一定会有方法！”对于任何一个个体而言，这句话的确适用，但由于一个组织存在分工协作、流程规范、总体利益与局部利益等，这句话就并非“放之四海而皆准”了，科学高效的行动方法是将信念转化为行为，最终将行为转化为绩效的必备武器。

因此我们一定要理解员工，他们并非不想做，而是不知道如何去做。此时一定又有领导会说：“我们有非常明确的岗位职责和绩效体系啊！”可事实上，经过我们的大量调研发现，问题通常出在：1、这些制度缺乏具体的、明确的执行细节，或是执行标准不可量化，员工各有各的理解。例如：对客户经理来说，“定期拜访客户”是其岗位职责之一，那么对于“定期”这一概念的理解就会有很大差异，究竟一天一次算是定期，还是一周一次算是定期呢？2、部门之间的职责权限模糊，对于部门间的交叉工作，无法责任到人，导致协作混乱，因而执行出的结果往往与期待的相去甚远，例如：“XX部门负责执行，XX部门协调配合”，那么究竟哪些工作属于主要工作，哪些工作又属于配合工作，恐怕又是一笔算不清的账。换句话说，转型文件提供的往往只是一个框架，里面缺乏完善的执行流程，尤其是对各部门之间的衔接与配合缺乏指导性办法。在安劲领导力提升项目中，就利用大量的实用工具对业务流程进行了详尽的梳理和分解，接受该项目训练的某银行网点主任就表示：“通过这些工具，可以把任务清晰地分解到每个月、每周、甚至每天每个人，员工自己心里对任务都有数，也知道怎么去做，管理压力大大减轻了。”

当然，也有一部分制度较完善、管理较系统的组织也不幸遭遇了员工执行不下去的问题，经过调研我们发现，原因在于执行细节太复杂、不具可操作性；或是太过细节的流程只解释了个别现象，而银行实际服务或销售所面对的情况又十分复杂，一套具体的动作不能涵盖所有的可能性。

那么如何去平衡执行的简易性与复杂性的关系呢？总的来说把握两个原则：1、执行初期的任务要简易、明确；在后期的执行中结合各网点的实际情况不断去完善丰富执行细节；2、网点转型的方法论在落地期内进一步分解，持续提升员工的细节执行能力，使每一步的执行更明了，每个部门的参与更准确。只有转型执行的每一步都保证完善，并且使得所有员工在参与的过程中不断提升自己的能力与素质，转型才有可能持续下去。

绩效制度保障持续固化

对于转型期的银行网点来说，强调行动的规范化和标准化是必不可少的，但是问题在于，如何将这些标准化的行为固化下来？又如何将定期或不定期的评估、检查、罚款变成一种长期有效的制度从根本上促进转型的良性循环？

通过调研我们发现，由于网点在转型的导入期没有系统的转型规划和流程设计，只是急于解决眼前的“现象”，而并没有深入挖掘现象背后的本质问题，导致转型初期的工作流于表面，员工在任务、检查、罚款的压力下勉强达标，但时间一长，检查与评估也不起作用了。

因此我们再次强调网点转型是一个系统工程，需要长远科学的规划，需要建立持续有效的监督管理机制，加强直接管理者的管理，设计适用于各网点、各岗位的绩效评估标准并不断修正和完善。将员工的任务与绩效真正联系起来，最终脱离外部机构的协助与评估，实现体制内的深入转变与固化。